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© Damian Gorczany

Variable Vergütungssysteme können krank machen

Lohnanreizsysteme steigern die Produktivität von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern. Ab wann sich variable Vergütung negativ auf die Gesundheit auswirkt, zeigen neue Forschungsergebnisse.

Erschöpfung, Depression, Schlafstörung, Burnout: Die Fälle von Arbeitsunfähigkeit aus psychischen Gründen haben in den vergangenen Jahren dramatisch zugenommen. Im Jahr 2019 meldete die Betriebskrankenkasse, dass sich die Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen in den vergangenen zehn Jahren mehr als verdoppelt hätten. Prof. Dr. Sascha Alavi, Lehrstuhlinhaber am Sales Management Department (SMD), beobachtet diese Entwicklung in der Gesellschaft, insbesondere in der Unternehmenswelt, schon lange kritisch. „Unser Wirtschaftssystem begünstigt, dass der Druck auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Unternehmen wächst. Das ist besonders in den Bereichen der Fall, in denen Leistung messbar und Anreizsysteme vorhanden sind. Kundenakquise oder Umsätze – jeder Schritt wird überwacht. Das erzeugt Leistungsdruck.“ Gemeinsam mit seiner ehemaligen Doktorandin Dr. Kim Linsenmayer und Prof. Dr. Johannes Habel von der University of Houston hat Alavi nun im renommierten Journal of Marketing nachweisen können, welche negativen Auswirkungen der Druck in Form von leistungsabhängigen Vergütungsmodellen auf die Gesundheit haben kann.

In einem Feldexperiment untersuchte das Forschungsteam ein mittelständisches Unternehmen in Deutschland, das Konsumgüter, Werkzeuge und Dienstleistungen an Kunden aus der Bau- und Automobilbranche verkauft. Über einen Zeitraum von zwölf Monaten begleiteten sie die Umstellung des dortigen Vergütungsmodells von 80 Prozent variabler hin zu 80 Prozent fester Vergütung und werteten dazu die Daten von mehr als 800 Beschäftigten aus. Das Ergebnis ihrer Zeitreihenanalyse: Stärkere Leistungsanreize gehen mit mehr Krankheitstagen einher.

Der J-Effekt

„Steigt der Anteil der variablen Vergütung am Gesamtgehalt, so wirkt sich das zunächst positiv auf die Leistung der Beschäftigten aus“, erklärt Alavi. Der Anreiz durch Umsatzprovisionen und Bonuszahlungen motiviere. Die empirischen Daten zeigen jedoch auch, dass mit steigender variabler Vergütung auch das Stresslevel zunehme. „Das wiederum resultiert in vermehrten Krankmeldungen und verminderter Leistungsfähigkeit“, erläutert Alavi den J-förmigen Verlauf der Kurve.

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„Wir nennen das den J-Effekt“, so der Wirtschaftswissenschaftler weiter. Ab einem Anteil der variablen Vergütung von circa 30 Prozent an der Gesamtvergütung steigt der Leistungsdruck rapide an, und die Leistung nimmt ab. „Unsere Daten spiegeln also wider, dass Anreizsysteme in Form von variabler Vergütung gesundheitsschädliche Folgen haben können. Sie können für Stress und Unsicherheit sorgen und so Druck erzeugen“, fasst der Forscher zusammen.

Leistungsdruck führt zu emotionaler Erschöpfung

In weiteren Studien konnte das Forschungsteam den beobachteten J-Effekt bestätigen und bestehende Stresstheorien ausbauen. So ergab eine Umfrage unter 400 Vertriebsmitarbeiterinnen und Vertriebsmitarbeitern unterschiedlicher Unternehmen und Branchen, dass ein Anstieg an variabler Vergütung auch mit einem Anstieg von emotionalen Erschöpfungserscheinungen einhergeht. „Wir haben beobachtet, dass ein niedriger Anteil von ein bis zehn Prozent variabler Vergütung, gemessen am Gesamtgehalt, noch keine Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Beschäftigten hat“, so Alavi. Ein Anteil von 20 bis 30 Prozent variabler Vergütung könne sogar einen leistungssteigernden Effekt haben. „Ab einem Anteil der variablen Vergütung von etwa 30 Prozent an der Gesamtvergütung jedoch gaben die Befragten vermehrt an, unter Erschöpfungssymptomen zu leiden, sich am Ende eines Arbeitstages oder der Arbeitswoche ausgelaugt, ausgebrannt, frustriert oder müde zu fühlen.“

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Coping-Strategien

Die Umfrageergebnisse belegen auch, dass es Unterschiede zwischen einzelnen Mitarbeitergruppen gibt. Nicht alle empfinden die Leistungsanreize als belastend; einige bleiben davon unberührt. Widerstandsfähiger zeigten sich insbesondere jene Beschäftigten, die über ganz bestimmte persönliche, mentale und soziale Fähigkeiten oder auch Erfahrungen verfügten. „Der Leistungsdruck macht denen weniger zu schaffen, die beispielsweise in der Vergangenheit recht stetig Leistungen erbracht haben oder über eine langjährige Berufserfahrung verfügen“, erläutert Alavi den Fund. Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die eine gute Beziehung zum Vorgesetzten und zum Team pflegen, kämen besser mit einem erhöhten Druck zurecht. „Diese Ressourcen oder Coping-Strategien helfen ihnen dabei, dem Druck Stand zu halten“, weiß der Betriebswissenschaftler.

Handlungsempfehlungen für das Management

Aus den Ergebnissen lassen sich damit auch ganz praktische Rückschlüsse und Handlungsempfehlungen ableiten. „In Management-Kreisen gibt es nach wie vor Leute, die der Überzeugung sind, dass es der richtige Weg sei, Druck auf Beschäftigte auszuüben. Unsere Forschung zeigt etwas Anderes“, so Alavi. „Es wäre sinnvoller, Vorgesetzte würden dafür sorgen, dass Lohnanreizsysteme gar nicht erst Unsicherheit und Stress erzeugen.“ Die Ergebnisse der Studie legen nahe, dass es ratsamer sei, variable Vergütungsmodelle individuell an Mitarbeitergruppen anzupassen und auf Strategien zu setzen, die negativen Folgen entgegenwirken und sie abfedern können, wie etwa Maßnahmen zum Team-Building oder zur Stressprävention.

Kulturelle Unterschiede

Mittlerweile sind variable Vergütungssysteme in Deutschland und Europa umstritten, und viele Unternehmen haben bereits ihre Modelle angepasst. „Immer mehr deutsche Unternehmen erkennen, dass der Leistungsdruck kontraproduktiv ist“, weiß Alavi. Anders sei das in den USA. In der amerikanischen Automobilbranche beispielsweise würden Beschäftigte im Vertrieb nach ihrem individuellen Umsatz vergütet. Woran liegt das? „In der recht individualistischen Kultur sieht man solche Leistungsanreize positiv“, erläutert Alavi. Deswegen sei es auch wenig überraschend, dass die Wirkung von Lohnanreizsystemen auf die Gesundheit in der US-amerikanischen Marketingforschung bislang nicht untersucht sei.

Bochumer Forschungsschwerpunkt

Am SMD forscht Alavi seit etwa sieben Jahren zu den Themen Stress, Leistungsdruck, Zeitdruck und sozialem Druck. Zuletzt betreute er gemeinsam mit Prof. Dr. Jan Wieseke, ebenfalls Lehrstuhlinhaber am SMD, das erfolgreiche Promotionsprojekt von Dr. Hanaa Ryari zum Einfluss chronischen Zeitdruckes auf Vertriebsbeschäftigte und ihre Leistungen. Dazu nahm Ryari 291 Verkäufer-Käufer-Beziehungen eines großen Möbelunternehmens unter die Lupe. Ihre Ergebnisse zeigen, dass sich die chronische Zeitdruckwahrnehmung, entgegen der überwiegenden Forschungsmeinung, nicht ausschließlich negativ auf die Leistungen der Vertriebsmitarbeitenden auswirkt. „Unsere Studie verdeutlicht vielmehr, dass geringer bis mäßiger chronischer Zeitdruck Beschäftigte dazu anregen kann, sich in ihrem Verkaufsverhalten flexibler an Kunden und Kundenbedürfnisse anzupassen“, betont Ryari. Der Forschungsbeitrag zeigt jedoch auch: Übermäßiger chronischer Zeitdruck wirkt sich klar negativ auf die Leistung, das Verkaufsverhalten, aus. Die Studie des Bochumer Forschungsteams erschien im Juni 2020 im renommierten Journal of Retailing.

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Aktuell erforscht Alavi gemeinsam mit Doktorandin Christina Desernot, welche positiven, aber auch welche negativen Auswirkungen die Einführung neuer Technologien auf den Vertriebsalltag haben kann. „Auf der einen Seite vereinfachen digitale Tools den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden, indem sie ihnen zusätzliche Informationen zu Kunden bereitstellen oder bei Datenanalysen helfen. Auf der anderen Seite fühlen sich aber auch viele Vertrieblerinnen und Vertriebler vor dem Hintergrund der zunehmenden Automatisierung bedroht und fürchten, bald durch digitale Technologien ersetzt zu werden“, fasst Desernot die bisherigen Ergebnisse zusammen.

Ob an der Startlinie des RUB-Laufes, beim Billardspiel in der Freizeit oder beim Publizieren – auch Alavi kennt Leistungs- und Zeitdruck. Erst im Dezember 2020 veröffentlichte die Zeitschrift Wirtschaftswoche das aktuelle Ranking der forschungsstärksten Betriebswirte im deutschsprachigen Raum. In der Rubrik „Die Jungen Wilden – die forschungsstärksten Betriebswirte unter 40 Jahre“ belegte Alavi Platz 32; im Bereich Marketingforschung rangierte er auf Platz Zwei. Ist der Druck zur Publikation und Einwerbung von Drittmitteln der Wissenschaft zuträglich? „Eher fragwürdig“, findet Alavi.

Originalveröffentlichung
  • Johannes Habel, Sascha Alavi, Kim Linsenmayer. Variable compensation and salesperson health, in: Journal of Marketing, 2021, DOI: 10.1177/0022242921993195
  • Hanaa Ryari, Sascha Alavi, Jan Wieseke. Drown or blossom? the impact of perceived chronic time pressure on retail salespeople’s performance and customer–salesperson relationships, in: Journal of Retailing, 2020, DOI: 10.1016/j.jretai.2020.05.005
 

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